10 Tipps für erfolgreiche ECM und DMS-Projekte

Das Vorhaben resultiert i. d. R. aus einem konkreten Anlass oder Missstand heraus, für den eine Lösung gesucht wird. Diese Situation ist zu beschreiben und einem konkreten Bündel an messbaren Zielen gegenüberzustellen.  

Diese Beschreibung kann als „Steckbrief“ erfolgen und umfasst erfahrungsgemäß ca. 5-9 Seiten. Die Inhalte bestehen aus einem Zeitplan, Umfang hinsichtlich Anzahl der betroffenen Abteilungen oder Mitarbeiter, unsichere Punkte und den bereits genannten Zielen.

Wenn sich drei Schulkollegen zum 10 jährigen Klassentreffen wieder sehen und über die Einführung von Dokumenten Management berichten, ist es durchaus möglich, dass die drei sehr unterschiedlich berichten: Eine Person spricht vielleicht von einer neuen Registraturlösung, der zweite Kollege von einer klassischen Ablagelösung, die mit Dokumenten aus Scannern und Spooldaten gefüttert wird. Der Dritte berichtet von Projektakten, in denen versionierte Dokumente verschiedener Projektbeteiligter liegen, welche über Web eingestellt, abgefragt werden und in einem klar strukturierten Workflow der Freigaberegelung unterliegen.

Um diese Vorstellungen auf einen Nenner zu bringen, ist „Dokumenten Management“ eindeutig zu bestimmen. Es bietet sich dazu das Verständnis an, welches lt. einer VOI-Untersuchung bei den meisten Unternehmen verstanden wird: „Dokumenten Management umfasst die klassische (revisionssichere) Archivierung von Unterlagen sowie die Verwaltung lebender Dokumente“. In diesem Kontext steht auch die Automatisierung der Dokumentenverteilung, so dass ein Rahmen, der obige Beispiele umgibt, ohne Probleme aufgespannt werden kann. Bei der entsprechenden Software spricht man folgerichtig von einem „Enterprise Content Management“ oder Dokumenten Management-System (DMS).

Der Begriff des Dokumentes ist dabei erweitert zum Papier zu sehen, da sowohl allgemeine Dateien und gescannte Papierdokumente als auch E-Mails als Dokumente verstanden werden können.

Verfolgt man ein Ziel, z. B. das im Steckbrief genannte, verhält es sich wie bei einer Reise. Der Reisende kennt seinen Start- und Zielpunkt mit dem dazwischenliegenden Weg.

Der Startpunkt entspricht der Situationsanalyse, die entweder den Umfang einer Vorstudie oder den einer konkreten Ist-Analyse haben kann. Wesentlich für die Ist-Analyse sind folgende operative Inhalte:

• Welche Dokumente liegen vor?
• Woher kommen die Dokumente?
• Welche Ablagesystematiken gibt es aktuell?
• Wie viel Dokumente und Dateien werden im aktuellen Blickfeld aufbewahrt und um welche Mengen wächst der Bestand?
• Welche Verbesserungsmöglichkeiten werden gesehen?
• Wer hat von welchen Lokationen aus Zugriff auf die Dokumente oder liefert Dokumente an?

Gemessen am Steckbrief ist es Aufgabe, den Zielpunkt bzw. die Idee in Form eines Fachkonzeptes zu beschreiben.

Im Fachkonzept wird somit ein Szenario beschrieben, wie die angestrebte Lösung fachlich aussehen soll und welcher Nutzen damit verbunden sein kann. Das Konzept soll den Rahmen für die Umsetzung bilden und die Projektbegründung spezifizieren.

Beispielsweise wird festgehalten, dass mit der neuen Lösung eine zentrale Scan- und Verschlagwortungsstelle beim Posteingang eingerichtet wird. Es wird darauf eingegangen, ob der Altbestand an Dokumenten digitalisiert wird oder nicht, und wie die Schnittstellen zu Fachanwendungen aussehen. Dabei werden alle Dokumente mit Metabegriffen und hierarchischer Anordnung in einer Akte beschrieben.

Die Zielsetzung dieser Phase besteht aus folgenden Punkten:

   1) Fachliche Beschreibung des künftigen Zustandes („digitale Akte“)
   2) Technische Auswirkungen und Maßnahmen für dieses Vorhaben
   3) Definierte Aktenstruktur mit Dokumenten und Metainformationen
   4) Relevante Abläufe/Vorgänge
   5) Zugriffsberechtigungen
   6) weitere Vorgehensweise (z. B. Stufenplan) und der Zeitplan

Zum Punkt 6 sei der Tipp gegeben, ein größeres Vorhaben in Teilprojekte zu zerlegen, die jeweils maximal 1 Jahr dauern. Dies hat sich als hilfreich erwiesen um Lerneffekte festzuhalten und für weitere Vorhaben anzuwenden. Der Rückblick auf produktive Lösungen belegt die Machbarkeit und motiviert dazu, weitere Schritte anzugehen.

Die Einführung von Dokumenten Management läuft aus unserer Erfahrung dann reibungslos ab, wenn bei der Konzeption der Fokus auf die Akte oder die Dokumentenverwaltung und –bearbeitung gelegt wird. Wird das DMS verwendet, um Funktionsdefizite anderer Fachanwendungen „zu stopfen“ und wird es dadurch mit anderen Funktionen ergänzt, gestaltet sich die Einführung aufwendiger (z. B. Konzeptions- und Testaufwand) und der Anpassungsaufwand wird auch künftig entsprechend kostspieliger und komplexer.

Ein weiterer Schlüsselfaktor bei der Konzeption ist die Orientierung am „Standardfall“. Ausnahmen sind so weit als möglich zu reduzieren, auszuklammern oder sie lassen sich erfahrungsgemäß auf wenige Varianten nahe am Standardfall zurückführen. Hierbei ist zu beobachten, dass die letzten 10 % Automatisierung oder Digitalisierung unverhältnismäßig mehr kosten und häufig in keinem vernünftigen Kosten-Nutzen-Verhältnis stehen. Hier ist mutiges Vorgehen hilfreich, und die Bearbeitung ggf. auf Papier zu belassen.

Wird eine ECM-Lösung dann für den Standardfall eingeführt, kommen insbesondere von den Mitarbeitern oft pragmatische Vorschläge, wie auch die Ausnahmen einfach (und zwar einfacher als in der Konzeption gedacht!) digital unterstützt werden können.

Die Auswahl einer Lösung kann wie eine klassische Produktauswahl erfolgen, soweit noch kein ECM vorhanden ist, oder es ist aus den vorhandenen Lösungen eine geeignete Komponente auszuwählen. Im Gegensatz zu früher haben viele mittelständische Unternehmen mindestens eine Lösung bereits im Einsatz oder die Technologie über die Weiterentwicklung vorhandener Lösungen bereits im Haus. Beispielsweise ist mit dem Einsatz von SAP auch die grundsätzliche Verwendungsmöglichkeit von SAP Content Server, Records Management etc. gegeben.  

Die Fragen lauten daher eher, ob die bereits vorhandene Lösung auch für das aktuelle Vorhaben geeignet ist, oder ob diese Lösung grundsätzlich und künftig immer verwendet werden soll, oder ob eine neue Auswahl Klarheit über die Wettbewerbsfähigkeit der vorhandenen Lösung ergibt. Natürlich kann die Frage nach der Produktauswahl auch obsolet sein, weil eine Lösung bereits gesetzt ist.  

Die zwei Säulen der Lösungsfindung lauten Kriterienbewertung und „Challenge Day“.

Mehr dazu erfahren Sie gerne auf Anfrage.

Das festgelegte fachliche Umfeld wird durch die Pilotierung erstmalig „erprobt“. Hierbei ist die Sicherstellung der qualitativ einwandfreien Umsetzung bzw. Einrichtung durch systematische Tests in Zwei-Stufen-Form sinnvoll.  

Systematisch bedeutet, dass fachliche und technische Testfälle systematisch zusammengestellt und durch entsprechend verantwortliche Mitarbeiter durchgeführt werden.

Zum systematischen Testen von ECM- oder Invoicing-Lösungen bietet DWB ein 1-Tages-Seminar an, mehr Informationen können Sie hier anfordern.

Der Betrieb der Lösungen erfolgt häufig bei den Kunden selbst. Erfahrungsgemäß sichert dies das Know How im Unternehmen. Trotzdem könnte die DM-Technologie bei manchen Unternehmen nur als Sekundäranwendung betrachtet werden, so dass es eher wenig Betrieb und Wartung übernehmen will.

  Die damit verbundene (Teil-)Auslagerung des IT-Betriebes stellt die häufig gewünschte enge Kunden-Lieferanten-Beziehung dar, die für manche Anbieter durchaus Neuland bedeutet, denn die Tätigkeiten müssen rasch durchgeführt und dokumentiert sein und eine klare organisatorische Regelung verschiedener Aktivitäten muss vorliegen.

Das Projektmanagement in solchen Projekten wird häufig nach festgelegten Methoden angewandt. Dies können Vorgehensmodelle des Anwenders oder des Anbieters sein. Zwei Dinge fallen hierbei auf:  

a) Die Methodik wird gelegentlich ungeachtet der Projekt- oder Unternehmensgröße durchgeführt.

Erfolgreich wird ein Vorhaben eher dann, wenn diese Methode auf die Unternehmensbelange, also das Projektvorhaben, angepasst wird. Diese methodische Anpassung kann als ein Schlüsselfaktor benannt werden, denn ein Projekt für 10 Anwender in einer Abteilung ist anders zu sehen als ein Projekt für 200 Anwender in mehreren Abteilungen. Gerade das breite Spektrum im Mittelstand erfordert eine entsprechende Flexibilität bei dem verwendeten Methodengerüst.

b) Prototyping ist zu prüfen

Nach wie vor erscheint es modern, das „Prototyping“ als eine Vorgehensmethode anzuwenden. Diese Vorgehensweise bedeutet zum Beispiel beim „evolutionären Prototyping“, dass alle Versuche, Fehlversuche und Tests gemeinsam vom Anwender und Anbieter durchzuführen sind und somit ein entsprechender Aufwand entsteht. Das Prototyping kann sicherlich hilfreich sein um technische Dinge zu erproben, es ist aber weniger hilfreich beim Vorliegen eines Konzeptes, da hier das Ziel genau beschrieben ist.

Abgesehen davon erfordert es von allen Beteiligten Abstraktionsvermögen, den Prototypen auf die reale Situation zu übertragen und es benötigt entsprechende Zeit für die Umsetzung und Bewertung. Insgesamt betrachtet ist daher von dieser Vorgehensmethode abzuraten.

Nach der erfolgreichen Umsetzung einer Aufgabenstellung steht dem Ausrollen dieser Lösung für die entsprechende Gesamtzahl der Anwender nichts im Wege, wie auch nicht, weitere Dokumente, Akten oder Vorgänge im DMS abzubilden.